{"id":1214,"date":"2014-10-06T16:54:43","date_gmt":"2014-10-06T15:54:43","guid":{"rendered":"http:\/\/gaetanvangoidsenhoven.be\/?p=1214"},"modified":"2017-12-05T16:59:22","modified_gmt":"2017-12-05T15:59:22","slug":"question-ecrite-concernant-la-motivation-des-agents-du-ministere-de-la-rbc","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gaetanvangoidsenhoven.be\/index.php\/2014\/10\/06\/question-ecrite-concernant-la-motivation-des-agents-du-ministere-de-la-rbc\/","title":{"rendered":"Question \u00e9crite concernant la motivation des agents du minist\u00e8re de la RBC"},"content":{"rendered":"

Question \u00e9crite de Monsieur Ga\u00ebtan Van Goidsenhoven, D\u00e9put\u00e9, adress\u00e9e \u00e0 Madame Fadila Laanan, Secr\u00e9taire d’\u00c9tat \u00e0 la R\u00e9gion de Bruxelles-Capitale, charg\u00e9e de la Propret\u00e9 publique et de la Collecte et du Traitement des d\u00e9chets, de la Recherche scientifique, des Infrastructures sportives communales et de la Fonction publique<\/span><\/strong><\/p>\n

concernant la motivation des agents du minist\u00e8re de la RBC<\/strong><\/p>\n

 Depuis moins d’un si\u00e8cle, de nombreux chercheurs s’int\u00e9ressent \u00e0 la motivation des salari\u00e9s. Cet int\u00e9r\u00eat pour la motivation au travail repose sur le principe que la r\u00e9ussite de l’entreprise d\u00e9pend des performances collectives, elles m\u00eame tributaires des performances individuelles. <\/span><\/p>\n

De mon c\u00f4t\u00e9, conscient qu’il s’agit l\u00e0 d’un enjeu pour tous les services r\u00e9gionaux \u2013 et donc pour le minist\u00e8re de la RBC \u2013 je souhaiterais \u00eatre davantage inform\u00e9 sur le sujet au travers des six questions suivantes : <\/span><\/p>\n

Quant \u00e0 l’\u00e9valuation de la motivation : <\/span><\/p>\n

\u2013 La motivation du personnel du minist\u00e8re est-elle mesur\u00e9e ? Si oui, par quels moyens et \u00e0 quelles fr\u00e9quences ? <\/span><\/p>\n

\u2013 La motivation des agents du minist\u00e8re est-elle objectivement diff\u00e9rente selon les niveaux et\/ou selon l’anciennet\u00e9 des agents ? <\/span><\/p>\n

Quant aux projets men\u00e9s pour renforcer la motivation du personnel : <\/span><\/p>\n

\u2013 Quels sont les instruments d\u00e9velopp\u00e9s pour entretenir voire renforcer la motivation des agents ? <\/span><\/p>\n

\u2013 Les agents de tous les niveaux b\u00e9n\u00e9ficient-ils des m\u00eames initiatives visant \u00e0 am\u00e9liorer leur motivation ? <\/span><\/p>\n

\u2013 Quels budgets sont-ils consacr\u00e9s annuellement \u00e0 cette probl\u00e9matique ? \u2013 Enfin, quels sont les effets av\u00e9r\u00e9s des projets men\u00e9s sur la motivation du personnel du minist\u00e8re ?<\/span><\/p>\n

R\u00e9ponse :<\/strong> En r\u00e9ponse \u00e0 sa question, je communique \u00e0 l’honorable membre les \u00e9l\u00e9ments suivants :<\/p>\n

Le SPRB m\u00e8ne conjointement diverses politiques visant \u00e0 maintenir et \u00e0 d\u00e9velopper la motivation au travail de ses collaborateurs. La haute hi\u00e9rarchie soutient une politique d\u2019accompagnement des managers et des collaborateurs de terrain par un partenariat entre plusieurs services dont la Direction Ressources humaines, la Communication et la Qualit\u00e9. Ces actions ont \u00e9t\u00e9 renforc\u00e9es depuis 2012 car les objectifs confi\u00e9s aux mandataires A7, 6, 5 et 4 visent \u00e0 stimuler une culture d\u2019appartenance stimulant la motivation de chacun en visant l\u2019am\u00e9lioration des actions d\u00e9j\u00e0 en place et le d\u00e9veloppement de nouvelles pratiques.<\/p>\n

L\u2019ensemble des collaborateurs du SPRB, quels que soient leur \u00e2ge, leur statut ou leur niveau, b\u00e9n\u00e9ficient des actions mises en place. En effet, m\u00eame si certaines touchent un public d\u00e9termin\u00e9 (les managers, par exemple), l\u2019ensemble du personnel en retire des effets positifs dans une approche syst\u00e9mique.<\/p>\n

Ainsi, un syst\u00e8me d\u2019\u00e9valuation individuelle s\u2019appuyant sur des descriptions de fonction pr\u00e9cises (et r\u00e9guli\u00e8rement adapt\u00e9es) structure le travail des collaborateurs depuis 2002. En outre, depuis 2008, chaque service est invit\u00e9 \u00e0 r\u00e9diger un plan op\u00e9rationnel annuel nourri des sources strat\u00e9giques propres \u00e0 chaque direction (d\u00e9claration de politique g\u00e9n\u00e9rale, plans de gestion des mandataires, projets port\u00e9s par les cabinets de tutelle, missions r\u00e9galiennes, etc.). Les objectifs des collaborateurs d\u00e9coulent donc d\u2019un plan macro qui vise \u00e0 donner du sens au travail de chacun, invit\u00e9 \u00e0 percevoir sa place au sein d\u2019un syst\u00e8me plus vaste dont il fait partie.<\/p>\n

Ce sentiment d\u2019appartenance \u00e0 une structure est d\u2019ailleurs r\u00e9guli\u00e8rement per\u00e7u par les formateurs externes amen\u00e9s \u00e0 collaborer avec le SPRB qui constatent la fiert\u00e9 de la plupart des collaborateurs dans la mission qu\u2019ils exercent.<\/p>\n

L\u2019ouverture de nombreux postes de promotion en 2013 et 2014 a permis \u00e0 une s\u00e9rie de collaborateurs de postuler pour des fonctions d\u2019encadrement et a contribu\u00e9 \u00e0 redynamiser une structure hi\u00e9rarchique qui souffrait parfois d’un manque d\u2019effectifs (postes d\u2019encadrement rest\u00e9s vacants apr\u00e8s des d\u00e9parts \u00e0 la retraite, etc.).<\/p>\n

Un code d\u2019\u00e9thique propre au SPRB, d\u00e9clinant 11 valeurs, a \u00e9t\u00e9 r\u00e9dig\u00e9 en 2005 et vient d\u2019\u00eatre adapt\u00e9 cet automne 2014 en une nouvelle charte de valeurs : 5 valeurs phares ont ainsi \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9es par des groupes de travail : Respect, Orientation client, Excellence, Int\u00e9grit\u00e9 et Solidarit\u00e9. Le Conseil de direction s\u2019est pleinement engag\u00e9 \u00e0 les incarner et les soutenir dans leur mise en \u0153uvre. Des indicateurs de comportement sont en cours de r\u00e9daction pour faire de ces valeurs un r\u00e9el apport dans le quotidien de chacun.<\/p>\n

En outre, le SPRB s\u2019est dot\u00e9 d\u2019une politique active en mati\u00e8re de d\u00e9veloppement de comp\u00e9tences. Si l\u2019objectif premier d\u2019une formation est en effet bien de d\u00e9velopper les comp\u00e9tences professionnelles des individus et des \u00e9quipes, elle jouera cependant un r\u00f4le reconnu dans la motivation au travail du collaborateur, amen\u00e9 \u00e0 se positionner pleinement comme acteur de son d\u00e9veloppement par des actions vari\u00e9es : formations pr\u00e9sentielles, ex cathedra ou en petits groupes, ateliers en \u00e9quipe, formules mixtes de blended learning ou coachings individuels quand un besoin de ce type est d\u00e9tect\u00e9. Des actions de type gestion de projets ou efficacit\u00e9 personnelle visent \u00e0 renforcer les comp\u00e9tences, certes, mais renforcent \u00e9galement l\u2019engagement de chacun.<\/p>\n

De nouveaux modes de travail se d\u00e9veloppent depuis quelques ann\u00e9es au SPRB, notamment le t\u00e9l\u00e9travail qui concerne \u00e0 pr\u00e9sent pr\u00e8s de 20 % des collaborateurs, de mani\u00e8re occasionnelle (maximum 3 jours par mois) ou structurelle (1 ou 2 jours par semaine).<\/p>\n

La politique men\u00e9e en mati\u00e8re de bien-\u00eatre au travail, visant \u00e0 pr\u00e9venir les risques psychosociaux mais aussi \u00e0 d\u00e9velopper un mode de vie sain (pratique du sport, etc.) et respectueux de chacun (convivialit\u00e9 linguistique, etc.) et en mati\u00e8re de diversit\u00e9 et d\u2019\u00e9galit\u00e9 des chances concourt elle aussi activement \u00e0 d\u00e9velopper la motivation au travail.<\/p>\n

Depuis plusieurs ann\u00e9es, un Team Day est organis\u00e9 une fois par an, rassemblant les coll\u00e8gues dans un contexte diff\u00e9rent du day to day et favorisant les interactions.<\/p>\n

Enfin, l\u2019ensemble de la ligne hi\u00e9rarchique est sensibilis\u00e9e \u00e0 cette approche d\u2019une culture organisationnelle stimulante, notamment dans le cadre des formations de management, et est sensibilis\u00e9e \u00e0 l\u2019importance de l\u2019octroi r\u00e9gulier de signes de reconnaissance, tant dans le fait de confier des projets ambitieux et porteurs de sens \u00e0 ses collaborateurs dans le contexte de l\u2019\u00e9valuation, qui sera d\u00e9sormais annuelle, que dans la gestion au quotidien des \u00e9quipes de travail par la mise en place de pratiques collaboratives visant \u00e0 responsabiliser chacun.<\/p>\n

Si le budget formation cons\u00e9quent (860.000 EUR en 2014) ne peut \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 dans sa totalit\u00e9 comme d\u00e9volu au d\u00e9veloppement de la motivation, il y contribue activement, de m\u00eame que le Team Day ou la R\u00e9ception du Nouvel An. En outre, du temps de travail est consacr\u00e9 \u00e0 la mise en place de pratiques de travail stimulant la motivation.<\/p>\n

Des enqu\u00eates ponctuelles ou des focus groupes (CAF en 2010, changement et orientation clients en 2013, valeurs en 2014) donnent r\u00e9guli\u00e8rement un \u00e9tat des lieux de la motivation per\u00e7ue ou d\u00e9clar\u00e9e des participants.<\/p>\n

Cependant, pour compl\u00e9ter cette approche et la syst\u00e9matiser, le SPRB souhaite organiser une enqu\u00eate vers l\u2019ensemble des collaborateurs d\u00e8s la fin 2014, enqu\u00eate qui sera organis\u00e9e en plusieurs phases afin de percevoir l\u2019\u00e9volution de la situation apr\u00e8s notamment une s\u00e9rie importante de d\u00e9m\u00e9nagements pr\u00e9vus au fil de l\u2019ann\u00e9e 2015, respectant ainsi le principe d\u2019am\u00e9lioration continue.<\/p>\n

Pour retrouver les d\u00e9bats en int\u00e9gralit\u00e9, cliquez ici<\/a>.
\n<\/span>BQR n\u00b01, pp. 195-197<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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