Question écrite de Monsieur Gaëtan Van Goidsenhoven, Député, adressée à Madame Fadila Laanan, Secrétaire d’État à la Région de Bruxelles-Capitale, chargée de la Propreté publique et de la Collecte et du Traitement des déchets, de la Recherche scientifique, des Infrastructures sportives communales et de la Fonction publique

concernant la motivation des agents du ministère de la RBC

 Depuis moins d’un siècle, de nombreux chercheurs s’intéressent à la motivation des salariés. Cet intérêt pour la motivation au travail repose sur le principe que la réussite de l’entreprise dépend des performances collectives, elles même tributaires des performances individuelles.

De mon côté, conscient qu’il s’agit là d’un enjeu pour tous les services régionaux – et donc pour le ministère de la RBC – je souhaiterais être davantage informé sur le sujet au travers des six questions suivantes :

Quant à l’évaluation de la motivation :

– La motivation du personnel du ministère est-elle mesurée ? Si oui, par quels moyens et à quelles fréquences ?

– La motivation des agents du ministère est-elle objectivement différente selon les niveaux et/ou selon l’ancienneté des agents ?

Quant aux projets menés pour renforcer la motivation du personnel :

– Quels sont les instruments développés pour entretenir voire renforcer la motivation des agents ?

– Les agents de tous les niveaux bénéficient-ils des mêmes initiatives visant à améliorer leur motivation ?

– Quels budgets sont-ils consacrés annuellement à cette problématique ? – Enfin, quels sont les effets avérés des projets menés sur la motivation du personnel du ministère ?

Réponse : En réponse à sa question, je communique à l’honorable membre les éléments suivants :

Le SPRB mène conjointement diverses politiques visant à maintenir et à développer la motivation au travail de ses collaborateurs. La haute hiérarchie soutient une politique d’accompagnement des managers et des collaborateurs de terrain par un partenariat entre plusieurs services dont la Direction Ressources humaines, la Communication et la Qualité. Ces actions ont été renforcées depuis 2012 car les objectifs confiés aux mandataires A7, 6, 5 et 4 visent à stimuler une culture d’appartenance stimulant la motivation de chacun en visant l’amélioration des actions déjà en place et le développement de nouvelles pratiques.

L’ensemble des collaborateurs du SPRB, quels que soient leur âge, leur statut ou leur niveau, bénéficient des actions mises en place. En effet, même si certaines touchent un public déterminé (les managers, par exemple), l’ensemble du personnel en retire des effets positifs dans une approche systémique.

Ainsi, un système d’évaluation individuelle s’appuyant sur des descriptions de fonction précises (et régulièrement adaptées) structure le travail des collaborateurs depuis 2002. En outre, depuis 2008, chaque service est invité à rédiger un plan opérationnel annuel nourri des sources stratégiques propres à chaque direction (déclaration de politique générale, plans de gestion des mandataires, projets portés par les cabinets de tutelle, missions régaliennes, etc.). Les objectifs des collaborateurs découlent donc d’un plan macro qui vise à donner du sens au travail de chacun, invité à percevoir sa place au sein d’un système plus vaste dont il fait partie.

Ce sentiment d’appartenance à une structure est d’ailleurs régulièrement perçu par les formateurs externes amenés à collaborer avec le SPRB qui constatent la fierté de la plupart des collaborateurs dans la mission qu’ils exercent.

L’ouverture de nombreux postes de promotion en 2013 et 2014 a permis à une série de collaborateurs de postuler pour des fonctions d’encadrement et a contribué à redynamiser une structure hiérarchique qui souffrait parfois d’un manque d’effectifs (postes d’encadrement restés vacants après des départs à la retraite, etc.).

Un code d’éthique propre au SPRB, déclinant 11 valeurs, a été rédigé en 2005 et vient d’être adapté cet automne 2014 en une nouvelle charte de valeurs : 5 valeurs phares ont ainsi été identifiées par des groupes de travail : Respect, Orientation client, Excellence, Intégrité et Solidarité. Le Conseil de direction s’est pleinement engagé à les incarner et les soutenir dans leur mise en œuvre. Des indicateurs de comportement sont en cours de rédaction pour faire de ces valeurs un réel apport dans le quotidien de chacun.

En outre, le SPRB s’est doté d’une politique active en matière de développement de compétences. Si l’objectif premier d’une formation est en effet bien de développer les compétences professionnelles des individus et des équipes, elle jouera cependant un rôle reconnu dans la motivation au travail du collaborateur, amené à se positionner pleinement comme acteur de son développement par des actions variées : formations présentielles, ex cathedra ou en petits groupes, ateliers en équipe, formules mixtes de blended learning ou coachings individuels quand un besoin de ce type est détecté. Des actions de type gestion de projets ou efficacité personnelle visent à renforcer les compétences, certes, mais renforcent également l’engagement de chacun.

De nouveaux modes de travail se développent depuis quelques années au SPRB, notamment le télétravail qui concerne à présent près de 20 % des collaborateurs, de manière occasionnelle (maximum 3 jours par mois) ou structurelle (1 ou 2 jours par semaine).

La politique menée en matière de bien-être au travail, visant à prévenir les risques psychosociaux mais aussi à développer un mode de vie sain (pratique du sport, etc.) et respectueux de chacun (convivialité linguistique, etc.) et en matière de diversité et d’égalité des chances concourt elle aussi activement à développer la motivation au travail.

Depuis plusieurs années, un Team Day est organisé une fois par an, rassemblant les collègues dans un contexte différent du day to day et favorisant les interactions.

Enfin, l’ensemble de la ligne hiérarchique est sensibilisée à cette approche d’une culture organisationnelle stimulante, notamment dans le cadre des formations de management, et est sensibilisée à l’importance de l’octroi régulier de signes de reconnaissance, tant dans le fait de confier des projets ambitieux et porteurs de sens à ses collaborateurs dans le contexte de l’évaluation, qui sera désormais annuelle, que dans la gestion au quotidien des équipes de travail par la mise en place de pratiques collaboratives visant à responsabiliser chacun.

Si le budget formation conséquent (860.000 EUR en 2014) ne peut être considéré dans sa totalité comme dévolu au développement de la motivation, il y contribue activement, de même que le Team Day ou la Réception du Nouvel An. En outre, du temps de travail est consacré à la mise en place de pratiques de travail stimulant la motivation.

Des enquêtes ponctuelles ou des focus groupes (CAF en 2010, changement et orientation clients en 2013, valeurs en 2014) donnent régulièrement un état des lieux de la motivation perçue ou déclarée des participants.

Cependant, pour compléter cette approche et la systématiser, le SPRB souhaite organiser une enquête vers l’ensemble des collaborateurs dès la fin 2014, enquête qui sera organisée en plusieurs phases afin de percevoir l’évolution de la situation après notamment une série importante de déménagements prévus au fil de l’année 2015, respectant ainsi le principe d’amélioration continue.

Pour retrouver les débats en intégralité, cliquez ici.
BQR n°1, pp. 195-197